noviembre 17, 2022 By Soporte Consultoría

Cómo Construyo la Inteligencia Emocional y por qué es Importante

 

Según el gerente experto y colaborador de FranklinCovey Michael «Zipp» Zippiroli, tener inteligencia emocional es un poco como estar en Matrix y darse cuenta, como el personaje de Keanu Reeves, Neo, que hay mucho más de lo que se ve a simple vista.


La inteligencia emocional (o EQ), popularizada por el psicólogo Daniel Goleman, es una combinación de autoconciencia, capacidad de gestionar las emociones, motivación, empatía y habilidades sociales, factores importantes cuando se dirige un equipo.

Aquí está la opinión de Zipp sobre la ecualización y cómo la construye, en sus propias palabras:

Recuerdo un caso concreto en una antigua empresa mía en la que un director de producto acabó construyendo un producto con un panel de control que era inaccesible con la interfaz de usuario especificada. Existía, pero no se podía navegar hasta él. Hablo totalmente en serio.

¿Cómo puede ocurrir algo así? Bueno, antes del lanzamiento del producto, el director de proyecto había estado tan centrado en tener razón en el concepto y en hacer que los ingenieros entendieran la importancia de la UX y el «flujo» que no escuchó sus argumentos sobre la funcionalidad básica. Y aunque supongo que ambas partes acabaron teniendo razón a su manera, la forma en que se comunicaron -según recuerdo, hubo algunos gritos- seguro que no lo fue. El resultado final fue que el cliente no recibió el panel de control a tiempo.

A pesar de historias como estas, no veo que muchos directivos presten atención a la Inteligencia Emocional, aunque la recompensa potencial es enorme.

Imaginemos que el director de proyecto en ese caso se hubiera sobrepuesto y se hubiera dado cuenta de que «los ingenieros están claramente apasionados por esto, así que probablemente debería tratar de entender por qué», y entonces les pidiera más información, de forma directa pero sin pretensiones. Y luego, tras confirmar que ha escuchado sus preocupaciones, imagina que les transmite su mensaje clave, reformulado en función de los intereses y motivaciones de los ingenieros. En otras palabras, imagine que dijo lo que quería que los ingenieros oyeran, no lo que había estado esperando decir para demostrar que tenía razón. La diferencia entre esas dos respuestas es la modulación, que es algo en lo que las personas con Inteligencia Emocional son maestros.

La cuestión es que nunca conseguirás ese tipo de dominio en un seminario de dos días. Tampoco puedes conseguirlo leyendo un libro (o este artículo, para el caso). Construir la Inteligencia Emocional es una elección de estilo de vida. Requiere mucho tiempo y esfuerzo. Pero si construyes aunque sea un poco de Inteligencia Emocional, no sólo tendrás un impacto en la vida de tus colegas, sino que serás el tipo de persona que, dentro de 10 años, tenga una red de personas que te recuerden y aprecien.

Además de resolver los problemas anteponiendo los intereses de los compañeros, que es una buena manera de establecer beneficios, he aquí algunos consejos que me ayudaron a construir la Inteligencia Emocional – y que podrían ayudarte a ti también:

  • Sumergirse en conversaciones que solías evitar.

Las personas que se encuentran en la parte baja de la escala de Inteligencia Emocional ven a un colaborador directo que está molesto después de un evento clave y su respuesta es encogerse de hombros y pensar: «Da igual, ya se les pasará». De lo que no se dan cuenta es de que los cuatro segundos que tardaron en dejar pasar el problema podrían costarles fácilmente cuatro meses de rendimiento. Así que no lo dejo pasar. Me acerco a la persona y le digo: «Puede que ahora no sea el mejor momento. Lo entiendo, pero parece que estás disgustado y, si quieres hablar de ello, estaré encantado de ponerme a tu disposición cuando estés preparado». Esto envía un mensaje claro: Soy una persona, tú eres una persona, y estoy prestando atención.

  • Establecer el tono adecuado al principio de cada día.

Esto lo aprendí de un colaborador directo. Se pasó toda una reunión de equipo mirándome mal. Después de la reunión, hice lo que acabo de describir en la viñeta anterior, y se puso a tono conmigo: «Las ventas son un juego de mentalidad. Si tengo una buena mentalidad, obtengo buenas cifras. Si tengo una mala mentalidad, obtengo malos números, y en esa reunión acabas de ponerme en una mala mentalidad». Tenía toda la razón. A partir de ese día, decidí empezar cada mañana reuniendo al equipo en grupo y celebrando una reunión breve y positiva diseñada específicamente para que la gente tenga la cabeza en su sitio. Por lo general, se trata de un rápido recordatorio de nuestra misión y de una única indicación basada en las habilidades que nos ayudará a conseguirlo. La clave es reunirse con las personas, tomarles la temperatura y asegurarse de que tienen la cabeza despejada para hacer su trabajo.

  • Dar la retroalimentación que le corresponde.

Mucha gente rechaza los comentarios, ya sean buenos o malos. Si es buena, esa vocecita les dice que la otra persona está equivocada y que no son lo suficientemente buenos. Si es mala, racionalizan y piensan que la otra persona simplemente no entiende. Pero cada vez que recibo comentarios, me detengo y hago una evaluación honesta: ¿Por qué recibo este comentario? ¿Qué podría haber hecho de forma diferente para cambiar la opinión? A veces, decido que la opinión está fuera de lugar. Otras veces, me doy cuenta de que es totalmente acertada. Lo mejor es lo que ocurre con el tiempo. Si prestas atención y evalúas cada comentario con una mente abierta, es como si hubiera un pozo de conocimiento sobre ti mismo que se profundiza. Puedes recurrir a él y utilizar el aprendizaje de tus experiencias pasadas siempre que lo necesites.

  • En lugar de desahogarse, hacer una pausa, preguntar y escuchar.

Digamos que te enteras de que se está preparando una reorganización de la empresa. En lugar de irrumpir en el despacho de tu vicepresidente y decir: «Esto es una porquería», date un tiempo para calmarte. Luego puedes ir a verle y decirle algo como: «Me gustaría entender mejor los motivos de la reorganización, ¿podrías explicármelo? Estoy seguro de que hay una razón, pero creo que entender por qué se hicieron los cambios me ayudaría a aplicar los que más afectan a mi equipo».  Sé que en mi caso, después de escuchar a la otra persona, a menudo pienso: «Oh, eso sí tiene sentido». Y he aquí la razón: Cuando eres el que habla, estás fuera de control. Cuando escuchas, tienes el control, porque puedes modular tu respuesta basándote en una comprensión más completa de la situación. Lo mejor de todo es que acabas teniendo una conversación inteligente y productiva en lugar de una emocional e improductiva.

  • Hacer comprobaciones mentales, tanto de forma retroactiva como en el momento.

Después de dar feedback, delegar, dirigir una reunión – lo que sea – tómate un momento para preguntarte: «¿Cómo lo hice? ¿Cómo ha respondido mi equipo o mi colaborador directo a lo que he hecho?». Si no estoy seguro, puede que incluso busque la opinión de la gente. Luego, cuando haya establecido una rutina de comprobaciones retroactivas, puede probar lo que yo llamo microcalibraciones: Pregúntate: «¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Cómo está respondiendo la otra persona?» a medida que sucede. Con el tiempo, a medida que vayas mejorando en la lectura de tu impacto en los demás, podrás empezar a calibrar tu comportamiento en el momento.

  • Documentar sus emociones y buscar los desencadenantes.

Incluso si sólo escribes unas pocas palabras o frases sobre las emociones que has experimentado como reacción a los acontecimientos del día, esto puede ayudar a tomar conciencia de ti mismo. Llevo un diario y me he dado cuenta de que, con el tiempo, cuando vuelvo a leer lo que he escrito, detecto patrones y desencadenantes. Por ejemplo, he aprendido que cuando me encuentro en una situación en la que creo que algo es injusto, o veo que la gente se enfrenta a algo injusto, me asusto. Saber esto me ha permitido evitar que reaccione de forma exagerada en el momento. En su lugar, me alejo de los demás durante un tiempo para calmarme.

  • Ser sensible al contexto, sobre todo cuando está en juego una compensación.

Hay algunas situaciones en las que tienes que asumir que todo el mundo se va a emocionar. Si se trata de una remuneración, por ejemplo, abróchate el cinturón, porque estás jugando con los medios de vida de la gente. Incluso si un cambio salarial es beneficioso, la gente probablemente se pondrá un poco rara. Alguien con Inteligencia Emocional irá a esas conversaciones dispuesto a escuchar y a desglosar todo el asunto de forma tranquila y clara. Y si acaban comunicando las preocupaciones de sus colaboradores directos hacia arriba, lo harán de una forma que no implique reacciones emocionales o barreras defensivas, que normalmente sólo alejan a las personas de las que necesitas ayuda.

Sobre el Autor: Michael Zippiroli es un líder experimentado y centrado en el cliente que ha dirigido con éxito organizaciones de ventas y servicios tanto en empresas de la lista Fortune 500 como en startups en crecimiento, centrándose en la escala, las operaciones y el diseño y el desarrollo organizativo. Le apasiona el desarrollo personal y la tutoría de líderes organizativos, y ha desarrollado su propia carrera con la estrecha tutoría de Bob Olson, un CCO de carrera y fundador de Reality Distortion Ventures. Michael estudió en Cal Poly, en San Luis Obispo, y él mismo es un comprometido aprendiz de por vida.

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