Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan muchas transformaciones digitales dentro de las organizaciones, especialmente las que implican IA y aprendizaje automático, es que hay líderes no técnicos que dirigen a diseñadores, ingenieros, científicos e implementadores altamente técnicos.Es algo así como abrir un restaurante porque te encanta la comida pero no tienes experiencia en el servicio de alimentos o la hospitalidad y no pasaste un día en la escuela culinaria. Has contratado a un chef y a una serie de colaboradores cualificados en la cocina, y decides que vas a empezar a hacer recomendaciones sobre los elementos del menú, los costos de los alimentos y el emplatado real de la comida.
Sobre el autorScott Miller Scott Miller lleva 25 años colaborando con FranklinCovey y es asesor principal de Thought Leadership. Scott presenta el podcast/boletín más grande y de mayor crecimiento del mundo dedicado al desarrollo del liderazgo, On Leadership. Además, Scott es el autor del libro número 1 en Amazon durante varias semanas, Master Mentors: 30 Transformative Insights From Our Greatest Minds, Management Mess to Leadership Success: 30 Challenges to Become the Leader You Would Follow, y el bestseller del Wall Street Journal, Everyone Deserves a Great Manager: The 6 Critical Practices for Leading a Team. Vive en Salt Lake City, Utah, con su mujer y sus tres hijos. Versión del Artículo en inglés
Buena suerte con eso, tu chef se irá en cuestión de días.
Es una receta para el desastre. Pero es cada vez más común, ¿no? Líderes que dirigen a personas que tienen poco o ningún conocimiento o experiencia en las funciones de las personas que dirigen. Y sólo va a ser más común cuando se tenga en cuenta que los líderes de los líderes se enfrentan a la misma realidad. ¿Son todos los directores generales realmente expertos en marketing, finanzas, ventas, operaciones y desarrollo de productos? La respuesta es no, pero si lo son… ¡CORRE!Dirigir a los líderes es un complejo equilibrio que consiste en demostrar confianza, visión, empatía, apoyo y colaboración.
Esto requiere para muchos de nosotros, extender un nivel de confianza poco natural a aquellos líderes cuya competencia técnica no es similar a la nuestra. Especialmente cuando se trata de algo muy técnico y que se basa en la ciencia y en datos que no sólo nos resultan incómodos de entender, sino que nos resulta aún más incómodo tomar decisiones que pueden afectar a toda la organización. Cuando los líderes dirigen a otros líderes, deben tener en cuenta seis principios que pueden hacer que haya un alto nivel de confianza para que trabajen correctamente juntos: 1. Claridad de las expectativas: Asegúrese de que ambos están, constantemente, en la misma página sobre su nivel de empoderamiento y cuándo, y en qué elementos, le gustaría participar. 2. Extender una confianza inteligente: “Confiar y verificar” es una norma razonable para inculcar en cualquier entorno profesional, especialmente cuando una de las partes (tú) puede sentirse vulnerable o enfrentarse a una desventaja informativa. 3. Acuerdos sobre los factores de éxito: Emplear “Hablar claro”, uno de los 13 comportamientos de los líderes de alta confianza de La Velocidad de la Confianza, es una forma indispensable de evitar que el alcance se desborde o las expectativas no coincidan. Acuerda los términos, el lenguaje y las medidas, y ajusta las necesidades de ambas partes. 4. La base de la Confianza : Recuerda, no se confía en ti hasta que otra persona decide confiar en ti. No puedes declarar por ti mismo que eres digno de confianza. La reputación de ser digno de confianza de los demás se adquiere haciendo y cumpliendo acuerdos. 5. Una relación interpersonal sólida como una roca: Nunca olvides que el activo más valioso de una organización no es su gente, esto es una total falsedad. Es la relación entre las personas la que se convierte en la máxima ventaja competitiva. La naturaleza de sus relaciones es, en última instancia, su cultura, y cada vez más, la gente no renuncia a su trabajo, sino a la cultura. 6. Una cultura de la retroalimentación: Cuanto más alto estés en la escala corporativa, menos probable es que escuches la verdad. La verdad sobre los ingresos, los costos, la marca, la retención de clientes y quizás lo más importante, sobre nosotros mismos. Proporcionar retroalimentación a los demás y, al mismo tiempo, solicitarla a los demás es lo que diferencia a los líderes de alto valor de lo que son los arrogantes con pretensiones. No cometas el error de confundir la arrogancia con el valor.Dirigir a los líderes es posiblemente el papel más exigente de cualquier organización.
Estos principios pueden impulsarte, dependiendo de lo bien que practiques varios de ellos. Si te dedicas a aplicar uno por semana durante los próximos meses, tendrás garantizado un nivel diferente de compromiso, probablemente por parte de tus líderes, y de ti mismo.Sobre el autorScott Miller Scott Miller lleva 25 años colaborando con FranklinCovey y es asesor principal de Thought Leadership. Scott presenta el podcast/boletín más grande y de mayor crecimiento del mundo dedicado al desarrollo del liderazgo, On Leadership. Además, Scott es el autor del libro número 1 en Amazon durante varias semanas, Master Mentors: 30 Transformative Insights From Our Greatest Minds, Management Mess to Leadership Success: 30 Challenges to Become the Leader You Would Follow, y el bestseller del Wall Street Journal, Everyone Deserves a Great Manager: The 6 Critical Practices for Leading a Team. Vive en Salt Lake City, Utah, con su mujer y sus tres hijos. Versión del Artículo en inglés
