10 Maneras de Ser Más Estratégico en el Trabajo Diario

Estas tácticas y procesos rápidos pueden ayudarle a hacer un uso estratégico de la información que tiene (o que puede obtener fácilmente) para que usted y su equipo puedan tomar mejores decisiones con mejores resultados. Consulta la lista y elige una o dos que creas que pueden funcionar mejor en tu situación.

1. Analiza tus propias intuiciones para empezar a aplicarlas más, o menos.

¿En qué se basa para hacer predicciones, como por ejemplo cómo será un candidato como nueva contratación o la probabilidad de que se cierre un acuerdo de ventas o de que un cliente renueve o el esfuerzo, el tiempo y los recursos necesarios para que su equipo complete un proyecto? Es posible que busques datos u opiniones de otros, pero también te basas en cierta medida en tus intuiciones (es decir, tu “instinto”): creencias y reacciones formadas a partir de tus propias experiencias.

La mayoría de las personas no reflexionan mucho sobre sus intuiciones, simplemente actúan en base a ellas, para bien o para mal. Es una pena. Porque si eres capaz de identificar y articular tus intuiciones, podrás compararlas con resultados anteriores, medir en qué situaciones te llevan a tomar buenas o malas decisiones y calibrar cómo las utilizas en el futuro.

Para sacar más provecho de sus intuiciones:

• Escriba los sentimientos viscerales en los que normalmente confías. Puede ser difícil pensar en una lista. En lugar de ello, mantén una lista en funcionamiento a medida que notes que tienes reacciones viscerales sobre las cosas. Algunos ejemplos podrían ser:
• • Me siento cómodo ignorando la previsión de datos si tengo una buena impresión de un cliente.
    

  • Si veo que un subordinado directo está realmente comprometido con una tarea, casi siempre le doy más libertad de acción y lo controlo con menos frecuencia.
    

  • Si un candidato no pregunta por la cultura de la empresa, desconfío de su adaptación.
    
    

Asegúrate de aclarar cualquier aspecto confuso de tus intuiciones. Por ejemplo, ¿”un buen feeling con un cliente” significa que tienes una buena relación personal o que se ve bien en los dos o tres aspectos que crees que presagian un acuerdo cerrado?

• Compruebe los datos históricos para ver lo bien que le han funcionado sus intuiciones. Echa un vistazo a los últimos clientes con los que has tenido una buena intuición o a las veces que has dado más autonomía a un subordinado directo o a las contrataciones que has hecho. También querrá comprobar si puede estar basando sus intuiciones en estereotipos sesgados y no en sus experiencias pasadas.
  
  
• Basándose en lo que aprenda, aplique más -o menos- sus intuiciones. Si dar más autonomía a su subordinado directo cuando está comprometido con una tarea tiene buenos resultados (ideas nuevas, mejores resultados y subordinados directos con más energía), entonces pruebe este enfoque más a menudo o con más subordinados directos. Por otro lado, si una mayor autonomía ha hecho que su subordinado directo se tambalee, tal vez deba agregar controles adicionales para brindar orientación sin aplastar su entusiasmo.

2. Además de las métricas de sus objetivos declarados, que suelen ser medidas “retardadas”, identifique y haga un seguimiento de un conjunto de medidas “principales”.

Cuando se ven los resultados de las métricas de los objetivos -números de ventas, puntuaciones de satisfacción de los clientes, reducción de errores o costes durante un periodo de tiempo- ya es demasiado tarde para hacer algo al respecto. Sin embargo, muchos directivos siguen centrados en el seguimiento de estas medidas “retardadas”, como se denominan en el libro de FranklinCovey Las 4 Disciplinas de la ejecución.

Como explican los autores, las medidas de los “clientes potenciales”, que a menudo se basan en el comportamiento y pueden ser objeto de seguimiento diario o semanal, pueden influir en el cambio de esos resultados finales. Por ejemplo, para un equipo de ventas que intenta cumplir una cuota de ventas trimestral, las medidas de los contactos podrían ser el volumen de llamadas de prospección, el número de clientes potenciales que aceptan una demostración o la frecuencia con la que un vendedor propone ventas adicionales. El seguimiento y la mejora de este tipo de medidas ayudan a un equipo a centrarse en los comportamientos correctos necesarios para alcanzar su objetivo.

Para elaborar una lista de posibles medidas de liderazgo, intente hacer a su equipo preguntas como

• “¿Qué es lo que podríamos hacer para mejorar nuestras posibilidades de alcanzar nuestro objetivo?”

• “¿Cuál es el punto débil que nos impide alcanzar nuestro objetivo? ¿Qué podríamos hacer con más constancia?”
  
  

Puede que haya que probar y equivocarse para encontrar medidas principales que realmente influyan en las medidas secundarias. Y si le resulta imposible identificar medidas de liderazgo basadas en el rendimiento del trabajo (pueden ser especialmente difíciles de identificar para el trabajo creativo), intente desarrollar otras basadas en el estado de ánimo del equipo, una dimensión que puede no parecer directamente conectada con el resultado del objetivo, pero que a menudo influye en cómo será el siguiente día o semana.

Las medidas de la moral pueden ser las que te guardes para ti, en lugar de desarrollarlas con el equipo: ¿Estoy viendo menos risas o un aumento en el número de problemas que plantean los miembros del equipo? ¿Recibo respuestas dubitativas o pesimistas durante las reuniones individuales cuando pregunto : “¿Cómo te sientes con respecto al proyecto? Si ves que la moral empieza a decaer, podrás responder antes de que se hundan las posibilidades de tu equipo de alcanzar su objetivo.

3. Realiza una breve prueba de “qué pasaría si” para descubrir formas de mejorar tus planes actuales.

¿Qué obstáculos o desafíos podrían estar esperando para descarrilar tu plan? ¿O podría haber una manera de hacer que su plan sea más eficiente, si sólo estuviera abierto a verlo? Al analizar detenidamente los escenarios hipotéticos pertinentes, puede descubrir factores que le permitan mejorar su estrategia con antelación.

Por ejemplo, hazte (y hazle a tu equipo) preguntas como:

• ¿Y si sólo tuviéramos un mes para hacerlo, en lugar de dos? Al forzar su plan para que sea más eficiente, puede descubrir formas de racionalizar su plan actual aunque tenga un plazo más largo.
• ¿Y si tuviéramos un presupuesto ilimitado para hacerlo? Puede que identifique un área lo suficientemente importante como para invertir más en ella, incluso si eso significa tener menos para gastar en otra área de su plan.
• ¿Y si supiéramos que un competidor lanza algo similar un mes antes que nosotros? Este ejercicio puede hacer que cambie su forma de priorizar las características. Si es así, considere si debe hacer esos cambios en su plan de forma proactiva.

Otra buena forma de sacar a la luz los agujeros de su plan con antelación:  Realice una autopsia con las partes interesadas en el proyecto.  Imagina que tu plan ha fracasado y explora por qué.

4. Busque, procese y comunique información para ayudar a los miembros de su equipo a hacer mejor su trabajo.

La mayoría de los directivos entienden que son un conducto vital de información para sus equipos. Pero muy pocos se plantean cómo transmitir la información de forma estratégica. “No puedes limitarte a grabar” y repetir todo lo que oyes, dice el experimentado directivo Jim Wagoner. “Tienes que ser capaz de traducir esa información de forma que tenga sentido para tu equipo”. Hacerlo puede potenciar y motivar a los miembros del equipo y darles el contexto y los detalles que necesitan para hacer su mejor trabajo. Para ello:

• Busque información pensando en su equipo. Para dar a su equipo un contexto general adecuado, tendrá que estar al tanto de las tendencias del sector y participar con los ejecutivos y compañeros de su organización. Tanto si lee un artículo como si asiste a reuniones de alto nivel en su empresa, haga preguntas y tome notas desde la perspectiva de cómo lo que está aprendiendo puede afectar a su equipo.

• Procese lo que es relevante para ellos. Si abruma a su equipo con cada detalle que conoce, acabará sobrecargándolo de información y ralentizándolo. En su lugar, los directivos deben ser un “escudo térmico”, como explica Wagoner, “protegiendo al equipo del ruido de la información irrelevante, que acaba distrayendo”. Al mismo tiempo, advierte que no hay que compartir de forma insuficiente y dejar que el equipo se pierda un contexto importante. En caso de duda, pregúntese: ¿Podría esta información ayudar a mis subordinados a hacer mejor su trabajo? Si la respuesta es afirmativa, compártala.

• Comunica la información de forma que les ayude a conectar los puntos. Los grandes directivos ayudan a unir los hilos. Por ejemplo, cuando se habla del comportamiento reciente de un cliente, se menciona una tendencia del sector sobre la que se ha leído recientemente y que podría ayudar a explicarlo. O cuando te enteras de un cambio en la estrategia de la empresa, explicas no sólo de qué se trata, sino por qué es importante para el trabajo del equipo.

5. Considere cómo puede aumentar el porcentaje de trabajo proactivo frente al reactivo que realiza.

Los directivos suelen decir que se ven desbordados por “la tiranía de lo urgente” -como la describió un directivo-, las obligaciones y peticiones diarias que monopolizan su atención y les impiden hacer un trabajo más previsor.

Lo más probable es que te concentres en exceso en el trabajo reactivo, al menos un poco, por inercia o porque te sientes bien dando prioridad a los asuntos de otras personas, como la petición de un cliente o la solicitud de ayuda de un compañero. Para medirlo, mira tu lista de tareas o tu calendario de la semana pasada: ¿Qué porcentaje de tiempo dedicaste a las tareas que mantienen el statu quo para ti y tu equipo (como la recopilación de actualizaciones o la solución de problemas) frente al trabajo que conduce al crecimiento y la innovación (como la concepción de un nuevo proceso, plan o función)?

Para tener más tiempo para el trabajo proactivo, ¿podría delegar una tarea reactiva de su lista de tareas a sus subordinados directos? ¿O idear un plan para decir no a las solicitudes no esenciales y proteger el tiempo para el trabajo más proactivo? Considere cómo puede implicar a su equipo para que realice más trabajo proactivo, por ejemplo, mejorando un proceso del equipo (véase el punto nº 6) o pidiéndoles que dediquen tres horas a la semana a idear nuevas iniciativas que puedan tener un impacto en su negocio.

6. Pregunte periódicamente a su equipo : “¿Qué podríamos hacer mejor?” y dirija a su equipo para que actúe sobre una idea.

Esta sencilla pregunta abierta le permite aprovechar todos los cerebros de su equipo para obtener ideas de mejora de procesos que pueden conducir a una mayor eficiencia y resultados.

También hay un potencial aumento de la moral en ello. Los colaboradores individuales que están más cerca del trabajo pueden tener buenas ideas para la mejora de procesos que no comparten, quizá porque no creen que las ideas serán bienvenidas o conducirán al cambio porque “así es como hacemos las cosas aquí”. Los directores estratégicos solicitan las ideas de su equipo y consiguen que se entusiasmen con la idea de contribuir a la mejora del equipo.

• Sacar a la luz ideas sobre lo que hay que mejorar: Antes de su próxima reunión de equipo, plantee preguntas concretas para ayudar a su equipo a generar ideas. Por ejemplo, puede pedir una serie de ideas (“¿Cuáles son las tres cosas, grandes o pequeñas, que podríamos hacer mejor?”); ideas en un área de trabajo concreta (“¿Qué podríamos hacer mejor en lo que respecta a la comunicación con otros equipos?”); o ideas sobre lo que no hay que hacer (“¿Hay cosas que hacemos que deberíamos considerar dejar de hacer?”).

• Sacar a la luz ideas para mejorar: Concéntrese en un área importante de mejora que haya mencionado el equipo (es mejor centrarse en una cosa que crear un caos tratando de mejorar en todas las áreas de su lista), y empiece pidiendo ideas a su equipo. Además, solicite la opinión de los directores de los equipos que vea que lo hacen bien en esa área. Por ejemplo, si tu equipo se da cuenta de que las reuniones del equipo son demasiado largas, intenta pedir consejo a un compañero que sepas que es un gran facilitador de reuniones.

7. Cuando deseches una reunión o una tarea, sugiere a tu equipo cómo utilizar el tiempo ahorrado, aunque sea para un descanso mental.

Maravilloso. Has cancelado una reunión innecesaria o has determinado una tarea que tu equipo debe dejar de hacer. Entonces, ¿a dónde va a parar ese tiempo extra del equipo? Si simplemente desaparece en la jornada laboral, entonces no ha mejorado precisamente la eficiencia del equipo.

Esto no quiere decir que deba designar meticulosamente cada minuto ahorrado de su equipo, pero las sugerencias generales pueden ser útiles. Es probable que tus subordinados directos no tengan una lista de “cosas que hacer en caso de que ya no tenga que pasar 45 minutos en esa reunión de control de calidad”.

Tal vez sea un simple recordatorio de que el tiempo debe destinarse al proyecto más prioritario de tu equipo, por ejemplo: “He cancelado la reunión de control de calidad de esta semana, así que ahora todos tenemos un poco más de tiempo para trabajar en el próximo lanzamiento”. O tal vez cada uno de los colaboradores directos pueda utilizar el tiempo de forma diferente, por lo que debes hacer sugerencias de forma individual.

Dependiendo de su situación, puede incluso proponer que la gente se tome el tiempo para uso personal: “Todos hemos estado presionando mucho últimamente, así que mira si puedes usar ese tiempo ahorrado para salir un poco antes hoy”. Un mensaje como éste refuerza la importancia del autocuidado y evita que se sientan culpables por no hacer un uso “productivo” del tiempo ahorrado.

8. Experimente con la rotación de tareas en su equipo.

Cuando sus subordinados directos realizan la misma tarea una y otra vez, no sólo es probable que se aburran, sino que también es probable que caigan en la rutina y que, con el tiempo, pasen por alto formas mejores de hacer las cosas. Una mirada nueva puede ayudar a descubrir posibles mejoras en los procesos.

Y hay otros beneficios estratégicos: Cuando se cambia la titularidad de una tarea habitual, se libera a una persona de alto rendimiento para que se encargue de algo nuevo y más desafiante. Al mismo tiempo, ofrece una oportunidad a otro miembro del equipo para aprender y desarrollar nuevas habilidades. Y cuando los miembros del equipo trabajan juntos en la transición de tareas, pueden desarrollar una mejor comprensión y empatía por el trabajo de los demás, lo que puede conducir a un trabajo en equipo más fuerte.

Entonces, ¿Quién de tu equipo debe cambiar a qué tareas? Tenga en cuenta la experiencia, los intereses y los objetivos de crecimiento profesional de las personas. Para obtener más información sobre cómo realizar estas reasignaciones y elaborar un plan de transición.

9. Con regularidad, añada un nuevo contacto o recurso de calidad a su red.

Es demasiado fácil leer los mismos blogs del sector y hablar con el mismo grupo cómodo de compañeros y mentores. ¿El resultado? Acabas en una cámara de eco con las mismas ideas y observaciones, y es casi seguro que te pierdas el tipo de perspectivas nuevas que te ayudarán a tomar mejores decisiones.

Ampliar su horizonte no tiene por qué ser difícil ni requerir mucho tiempo, pero sí requiere disciplina. En un intervalo de tiempo que tenga sentido para ti -tal vez mensual o trimestral- pregúntate:

• ¿Dónde podría utilizar una nueva aportación?

Tal vez determine que necesita profundizar en un aspecto técnico emergente de lo que hace, o busque consejo sobre un aspecto de la gestión de personas, como por ejemplo, cómo mejorar el entrenamiento de sus subordinados directos. O tal vez le vendría bien un consejo sobre cómo navegar por la política de la oficina en su organización.

• ¿Cuál es la mejor fuente de información?

Recuerde que lo que busca es la calidad en lugar de la cantidad: si se une a un montón de boletines comerciales y grupos de LinkedIn, no hará más que saturar su bandeja de entrada. ¿Cuál es la mejor fuente? Tenga en cuenta que, dependiendo de su situación, “la mejor” podría significar la forma más fácil de obtener información rápida de forma regular o un experto que podría dar una buena visión una vez al año o algo totalmente distinto. En cualquier caso, hay que buscar una fuente que tenga capacidad de permanencia, con potencial para ser más informativa con el tiempo, a medida que se desarrolla el conocimiento o la relación con la fuente.

Entonces, por supuesto, acércate para establecer la conexión.

10. Revise sus estrategias regularmente.

No puedes poner en marcha un plan o un proceso, dejar que se desarrolle eternamente y considerarte estratégico. En cualquier momento que te convenga (mensual o trimestralmente), reserva 30 minutos para reflexionar sobre las estrategias que has aplicado o deberías aplicar.

¿Está volviendo a hacer demasiado trabajo reactivo? ¿Un subordinado directo se aburre ahora con una tarea que usted reasignó? ¿Han cambiado las condiciones de modo que la intuición en la que ha estado confiando ya no es tan eficaz? Los grandes directivos entienden que ser estratégico es un proceso que nunca termina.