Una vez que el equipo haya identificado lo necesario para alcanzar el objetivo, es crucial determinar quién se encargará de cada tarea. No asuma que las responsabilidades son obvias para todos; de hacerlo, es probable que algunas tareas se pierdan.

Supongamos que lideras un equipo de UX con el objetivo de comprender mejor a los usuarios. No basta con asignar a cada persona un tercio del objetivo. Debes considerar dos factores clave para emparejar personas con tareas:

3. Integrar el desarrollo profesional en las tareas asignadas.

Los líderes suelen quejarse de que hay tanto trabajo que el desarrollo profesional queda relegado.  Esta es tu oportunidad para revertir esa tendencia y preparar a tu equipo para futuros desafíos.

Incorpora oportunidades de aprendizaje y desarrollo en los objetivos ya establecidos o crea objetivos complementarios que inspiren a las personas a mejorar su desempeño.  Por ejemplo, mientras tus dos mejores vendedores trabajan para alcanzar sus cuotas, podrían entrenarse mutuamente en sus respectivos puntos fuertes, mejorando así sus habilidades.

Si no está seguro de en qué quieren mejorar tus colaboradores, pregunte.  Podrías iniciar la conversación con algo que ya haya notado:  “Has expresado tu interés en la gestión en el pasado, y parte del cumplimiento del objetivo del equipo significará trabajar en un presupuesto.  ¿Es algo que te gustaría hacer para desarrollar una habilidad que necesitarás como gerente?”.  O bien, empiece con preguntas para descubrir qué es lo que le atrae a alguien de un objetivo de equipo, como por ejemplo:

“¿Qué habilidades le gustaría mejorar o dominar a través de su trabajo en este proyecto?”

“¿Qué le parecería ser mentor de otro miembro del equipo a través de este proyecto?”

“¿Qué aspectos de su proceso le parecen aburridos o ineficaces, y si esta vez prueba una nueva forma?”

4. Asegurar un equilibrio adecuado en las tareas asignadas. 

La experiencia, los intereses y las necesidades de desarrollo de las personas son factores importantes que hay que tener en cuenta, pero puede que no sean suficientes para tomar las decisiones finales de asignación.  ¿Qué pasa si un miembro del equipo acaba con todas las tareas más difíciles, poniéndose en el camino del agotamiento? ¿O uno tiene las manos metidas en tantos pequeños elementos de diferentes tareas que se siente poco involucrado en los resultados del equipo?

Para evitar este tipo de errores, complete la participación de cada miembro del equipo de estas formas adicionales:

• Procure que el nivel de dificultad de la lista de tareas de cada miembro del equipo sea realista pero estimulante.  En la mayoría de los casos, esto significa asignar tareas en un rango de dificultad que va de lo fácil a lo moderado, pasando por lo difícil.  Por supuesto, lo que es difícil para una persona puede ser “pan comido” para otra, así que asegúrese de adaptar los estándares.
   
• Haga que cada miembro del equipo se apropie o le corresponda al menos una tarea de principio a fin.  Normalmente, es más fácil sentirse involucrado en un proyecto cuando se está presente durante todo el proceso.  Si un miembro del equipo está desempeñando el papel de engranaje de la máquina, ¿hay formas de ajustar su flujo de trabajo para que se conecte con una mayor parte del proceso?.
     
• Asigne tareas con procesos poco claros a los miembros del equipo que se sientan más cómodos con la ambigüedad.  Es posible que no tenga mucha flexibilidad en este aspecto si el objetivo de su equipo carece naturalmente de un camino claro (digamos que está desarrollando un producto completamente nuevo).  Pero algunas tareas -como la realización de diseños y análisis preliminares- pueden ser más adecuadas para personas a las que les resulte estimulante, y no estresante, abrir nuevos caminos. 

Una vez que haya considerado los elementos de los consejos 2 a 4 y haya escuchado la opinión de cada uno de sus colaboradores  directos, debería estar listo para asignar tareas.  Inevitablemente, habrá ocasiones en las que las personas que decida que es la más adecuada para la tarea no quiera hacerla.  Dependiendo de la situación, tendrá que decidir cómo proceder teniendo en cuenta lo que es mejor para la persona, el equipo o la empresa.
 

5. Establecer Hitos claros y apropiados para los Equipos.

Incluso con las tareas asignadas, el equipo necesita puntos de control en los que pueda hacer una pausa y, con los comentarios del equipo y/o los suyos, medir su progreso colectivo.  Sin estos puntos de control, es fácil que la gente se desvíe del camino, lo que en última instancia provoca que no se cumplan las expectativas, que los flujos de trabajo se vean obstaculizados o incluso que no se alcancen los objetivos.

¿Qué es un buen hito? Busca los puntos lógicos en los que se puede dar información, es decir, los lugares en los que el trabajo está preparado para tomar una dirección diferente o entrar en una nueva fase, como la finalización de una maqueta de diseño, el esbozo de una gran presentación al cliente o las pruebas de integración en la última versión de la plataforma.

Las dosis de retroalimentación en estos puntos críticos del ciclo de vida de un objetivo pueden proporcionar un impulso de motivación y ayudar a evitar los errores, y al aumentar estas sesiones planificadas con mucha retroalimentación en el momento, puede ayudar a garantizar que está proporcionando suficiente orientación.

6. Asigna un plazo razonable a cada hito.

Los plazos de los hitos pueden ser fundamentales para coordinar el flujo de trabajo de los miembros del equipo, pero incluso cuando no lo son pueden alimentar la motivación al dar a su equipo fechas concretas a las que aspirar.

Pero, ¿cómo saber cuánto tiempo se tarda en completar algo? Puede que los miembros de su equipo, que conocen a fondo su trabajo, lo sepan mejor que usted.  Pero puede que no.  Mucha gente da demasiado margen a los plazos o subestima los obstáculos que pueden surgir (incluidos los otros proyectos que lucharán por su tiempo).  Tenga en cuenta lo que sabes de cada subordinado directo y utiliza el rendimiento anterior para guiar sus estimaciones.

Tenga en cuenta también la composición y el flujo de trabajo de su equipo.  Por ejemplo, si Jaime necesita el código de Kerri antes de poder seguir con las pruebas (es decir, el equipo tiene interdependencias de trabajo), querrá que participen en una conversación sobre lo que es razonable en cuanto a los plazos: un fallo podría ser costoso para la productividad de su equipo.

Hablando de eso, es aconsejable incluir un margen de error en los plazos del equipo, si es posible.  Asumir que habrá retrasos inesperados (casi siempre los hay) dará más tiempo y opciones si necesitas corregir el rumbo.

7.  Elaborar planes de acción individuales.

¿Qué va a necesitar cada subordinado directo para garantizar que el equipo avance de un hito a otro? Con los planes de acción (que a menudo tienen hitos y plazos adicionales a nivel individual), tendrá un conjunto concreto de pasos para guiar el trabajo de cada miembro del equipo.

Su participación en la creación de estos planes variará de una persona a otra. Algunos miembros del equipo querrán tener más libertad para crear planes por su cuenta.  No hay nada malo en ello.  Sólo tiene que estar preparado para ofrecerles apoyo si no saben por dónde empezar o no conocen suficientes detalles sobre el proyecto en su conjunto.  Otros, especialmente los recién contratados o los miembros del equipo que intentan realizar nuevas tareas, necesitarán una ayuda considerable.  No los arroje a los lobos; asegúrese de ofrecerles la guía necesaria.

En resumen, un liderazgo efectivo requiere planificación estratégica, asignación adecuada de tareas y un enfoque en el desarrollo continuo de los colaboradores. Al aplicar estos principios, guiarás a tu equipo hacia la consecución de sus objetivos, asegurando que cada miembro contribuya al éxito colectivo.

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