Acierte o no, una vez que su equipo termina un objetivo, puede sentirse obligado a apresurarse para el siguiente. No lo haga. De lo contrario, podrías acabar repitiendo un costoso error el próximo trimestre, o darte cuenta, dentro de un año, de que te has acomodado demasiado en tu proceso “a prueba de fallos”, y otros equipos están pasando del tuyo.
Para evitar este tipo de resultados dolorosos (y potencialmente limitantes para tu carrera), tendrás que perfeccionar continuamente tu proceso de fijación de objetivos. Intenta hacer una pausa después de cada gran objetivo para seguir estos consejos:
- Evalúe el rendimiento de su equipo, incluyendo cuánto han aprendido y mejorado su proceso.
La gente tiende a hacer evaluaciones de los objetivos en las que se gana o se pierde, pero el rendimiento no suele ser tan absoluto. Por ejemplo, si acabas alcanzando el 95% de un objetivo, ¿es lo mismo que cumplir sólo el 50%? ¿Habría valido la pena esforzarse por alcanzar esos últimos cinco puntos porcentuales y quemar a todos en el proceso? Tal vez. O tal vez no.
Asegúrese también de tener en cuenta factores menos cuantificables pero fundamentales, como si su equipo ha aprendido, ha mejorado su proceso y ha trabajado bien en conjunto. ¿Ampliaron su conocimiento de un nuevo mercado, implementaron un nuevo software que les permite ahorrar tiempo o se aprovecharon mejor entre ellos para resolver problemas? Este tipo de cosas -más que el hecho de que hayan alcanzado el 95% frente al 100% de una métrica prevista- conducirán al éxito futuro.
Entonces, ¿cómo le ha ido al equipo en el objetivo? Teniendo en cuenta todas las consideraciones sobre el rendimiento, califica el éxito de tu equipo, por ejemplo, en una escala de cero a uno. Tal vez el equipo obtenga un 0,9 si ha alcanzado el objetivo pero cree que podría haber colaborado más eficazmente, y un 0,6 si se ha quedado muy corto pero ha mostrado alguna mejora. No hay que aspirar siempre a un uno: demasiadas puntuaciones perfectas podrían significar que los objetivos son fáciles.
A continuación, repase la evaluación completa en un informe del equipo (véase el punto 5). Al incluir el aprendizaje y la mejora del equipo, le estarás haciendo saber a tu equipo que esas cosas te importan, y que también deberían importarles a ellos.
- Considera lo que has aprendido sobre la dinámica de tu equipo y aborda las áreas que necesitan mejorar.
La forma en que su equipo ha trabajado en conjunto para lograr el objetivo es uno de los mejores indicadores de cómo trabajarán juntos en el futuro.
Como parte de la evaluación de la dinámica de su equipo, tenga en cuenta las importantes funciones informales que los miembros del equipo han desempeñado durante el proceso de consecución de los objetivos. Pregúntese:
- ¿Quién defendió los valores y la misión del equipo o de la empresa, por ejemplo, pregonando estas cosas o modelando sutilmente un valor en su comportamiento?
- ¿Quién proporcionó apoyo cuando otros lo necesitaron (técnico, emocional o ambos)?
- ¿Quién actuó como experto y en qué tareas (y el resto del equipo lo consideró experto)?
En función de sus respuestas, es posible que se dé cuenta de que algunas de estas funciones todavía necesitan ser cubiertas. Piense en quién de su equipo podría encajar en ese puesto. O puede que tenga que animar a un miembro del equipo a adoptar su papel informal más plenamente, o sugerir suavemente que alguien baje el tono (por ejemplo, diciéndole a un experto demasiado entusiasta: “También sabe mucho sobre esto, y me gustaría estar seguro de que tiene la oportunidad de compartir su experiencia“).
- Determina si tú o tu equipo han hecho sacrificios indebidos en aras de alcanzar tu objetivo.
Los objetivos te dan una visión de túnel: genial para ayudarte a ti y a tu equipo a centraros en un objetivo, pero potencialmente terrible para darte cuenta de lo que te puede estar costando ese enfoque. Así que, al reflexionar sobre el proceso de los objetivos, comprueba si las altas expectativas o el estrés han provocado que tú o tu equipo:
- Omitir las obligaciones habituales. ¿Cancelar los encuentros 1 a 1 últimamente? ¿No sacar tiempo para dar consejos o ayudar a otros equipos? ¿Falta a más cenas en casa? Puede que merezca la pena hacer estos sacrificios una o dos veces, o durante un periodo corto. Pero, ¿se han convertido en un hábito destructivo?
- Perder el interés por el trabajo en sí. A veces, a medida que aumenta la presión para cumplir un objetivo o una fecha límite, el trabajo que a usted o a los miembros del equipo les gustaba ya no les parece tan divertido. Los psicólogos llaman a esto una reducción de la motivación intrínseca (o interna). Esta compensación suele producirse lentamente y, con el tiempo, puede perjudicar el rendimiento e incluso provocar el agotamiento.
- Tomar atajos. Algunos tipos de atajos pueden ser mejoras, como la reducción de pasos en un proceso heredado. Pero muchos otros, como firmar con clientes de baja calidad o inflar deliberadamente las estimaciones de costes, son potencialmente peligrosos. Es fácil decir: “¡Eso no pasa en mi equipo!” . Pero un tercio de los trabajadores afirma haber observado conductas indebidas en el trabajo, según las encuestas mundiales de la Ethics & Compliance Initiative.
Si alguna de estas situaciones le resulta familiar, tendrá que abordar el problema, ya sea con individuos o a través de la retroalimentación del equipo.
- Evalúe su desempeño como entrenador y líder.
La autorreflexión es fundamental para mejorar como gestor. Piensa en los momentos cruciales del proceso de objetivos: las expectativas que estableciste (o que no estableciste) en torno a los objetivos, los comentarios que diste tanto a los individuos como al equipo, las tareas que delegaste, el entrenamiento que diste en el camino. ¿Cuáles fueron los resultados de sus acciones? Por ejemplo, en el caso de los comentarios que dio, ¿el equipo los tuvo en cuenta y los puso en práctica? Si no es así, tal vez quieras trabajar en la emisión de comentarios y en tus habilidades de persuasión.
Obtendrás una imagen más completa de tu rendimiento si pides a los miembros de tu equipo que te den su opinión. Pregúntales lo que has hecho bien y lo que no, para obtener resultados específicos que no sean todos positivos.
- Realice un informe con su equipo.
Lo llames como lo llames -informe, post-mortem, retrospectiva- prográmalo pronto, antes de que tú y el equipo estéis en el siguiente proyecto o haciendo las maletas para las vacaciones. Tu objetivo debe ser salir de la sala sabiendo lo que el equipo va a hacer de forma diferente la próxima vez, y quién es el responsable de que eso ocurra.
Esto suele ser más difícil de lo que parece; los equipos tienden a centrarse en repartir reconocimientos y posiblemente culpas durante el debriefing, excluyendo qué hacer con esta información. A medida que surgen estos reconocimientos, puedes incorporar los comentarios que has desarrollado mientras te evaluabas a ti mismo y a tu equipo, así como preguntar:
“¿Qué medidas podemos tomar para mejorar la próxima vez? ¿Quién podría ser el responsable de realizar este cambio?”
- Resuelve poner en práctica al menos un cambio que surja de la reunión informativa.
Con demasiada frecuencia, los equipos regresan a sus escritorios después de los debriefs y olvidan lo que acaba de suceder, lo que significa que todos han perdido el tiempo. Puede que un debrief no te dé todas las respuestas, pero probablemente te dará al menos una o dos ideas para probar, lo que te proporcionará aún más datos de los que aprender.
No se trata de hacer un experimento masivo que ponga en juego la reputación del equipo con los resultados. Como explica el experimentado director Michael “Zipp” Zippiroli , prefiere las pruebas pequeñas y controladas: “Me incomoda que mi equipo haga lo que quiera”, explica. ” Me siento cómodo con que digan: ‘Tengo una hipótesis que me gustaría probar. Mi hipótesis es X, y me gustaría hacer cinco llamadas para probarla'”.
Sólo asegúrate de medir lo que crees que debería cambiar (así como las cosas importantes que no esperas que cambien, para comprobar tus suposiciones). Además, ten un grupo que lo haga a la antigua, para que tengas una comparación para tu prueba.
- Comunique sus resultados y planes más allá de su propio equipo, compartiendo lo que está funcionando y cómo pretende mejorar el equipo.
Una vez que tengas los resultados de tu equipo, también tendrás una audiencia: tu jefe y tus compañeros querrán saber cómo fueron las cosas. Y puede que no haya mejor momento para dar voz a las ideas de su equipo. Además de comunicar el rendimiento de su equipo:
- Pida información adicional a su jefe. Es de esperar que hayas recibido los comentarios de tu jefe todo el tiempo. Pero vale la pena pedir más ahora que los resultados están listos y todo el mundo está pensando en lo que viene.
- Pregunte a sus compañeros cómo les fue a sus equipos y solicite su opinión. Si tu equipo es un caso atípico, con un rendimiento muy bueno o muy malo, será valioso saber por qué. Y si un grupo de otros equipos también tuvo problemas, eso puede aliviar la presión sobre tu equipo.
- Considere la posibilidad de obtener comentarios sobre las pruebas previstas (punto nº 6). Los compañeros que se enfrentan a retos similares podrían ofrecer una gran aportación, al igual que su jefe. O puede que necesites la aprobación de tu jefe antes de hacer una prueba, dependiendo de tu relación y de la cultura de tu organización.
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