Cómo Seleccionar Y Dar Forma A Las Metas Del Equipo

Lea a continuación algunos consejos que le ayudarán en el proceso crítico:

1. Reúna las ideas de su equipo, ya sea sobre posibles metas o sobre metas preestablecidas.

La opinión de su equipo sobre las próximas metas es importante: ellos son los que harán el trabajo y tienen tantas buenas ideas sobre lo que vale la pena dedicar su tiempo como usted o cualquier otra persona. Además, probablemente estarán más comprometidos con las metas que han ayudado a formar de alguna manera, grandes o pequeñas.

Programe una reunión con su equipo y pruebe tácticas como estas:

• Antes de la reunión: Solicite que cada persona venga con ideas (si está seleccionando metas) o comentarios sobre metas preestablecidas. Proporcione al equipo algo de contexto sobre las principales prioridades de su organización y qué proyectos pueden ser factibles para este período meta. Reúna sus propias ideas también.
• Durante la reunión: Probablemente sea mejor que su equipo comparta sus ideas o retroalimentación antes que usted, al menos si quiere saber lo que realmente piensan . Use un cronometrador para asegurarse de que se aborden los puntos de cada persona y anime al equipo a discutir los méritos y obstáculos de los puntos particularmente significativos.
• Al final de la reunión: Reúna las opiniones de su equipo sobre lo que creen que es más importante y factible para trabajar y considere comprometerse a comunicar sus puntos de vista a su gerente; hacerlo envía una señal a su equipo de que sus voces serán escuchadas.

2. Obtenga la opinión de su gerente.

No desea seguir adelante con las metas que le gustan a su equipo solo para descubrir más tarde que su gerente tenía otras en mente o una interpretación diferente de las que él o ella asignó. E incluso si tiene muy claro lo que su gerente cree que debe lograr, es posible que desee comunicarle lo que su equipo piensa sobre una meta obligatoria. Por ejemplo, ¿qué pasa si su equipo ve que una meta asignada no está en consonancia con el mercado?

Si su gerente no programa tiempo con usted para una reunión de planificación de metas, solicite una: “¿Estaría dispuesto a dedicar 20 minutos a repasar las metas de nuestro equipo para el próximo mes/trimestre/año?”.   Después de consultar con su gerente, debe terminar con una lista de metas que parezcan viables para todos los involucrados.

Tenga en cuenta que es posible que deba volver con su gerente para obtener otra ronda de información en otros momentos del proceso de establecimiento de metas a medida que prioriza y determina la dificultad, las medidas y la redacción de la meta de su equipo.

3. Obtenga aportes de compañeros cuyos equipos afectan o se ven afectados por el trabajo de su equipo.

Es muy fácil asumir que lo que es bueno para su equipo es bueno para todos los demás en la empresa. O estar tan concentrado en administrar su equipo que pasa por alto las oportunidades de colaborar con otros equipos y optimizar el trabajo.

Puede evitar algunos de estos errores preguntando de forma preventiva a los compañeros de los que depende y con los que colabora para que le den su opinión sobre las nuevas metas de su equipo, y preguntando sobre sus planes . Por ejemplo, podrías decir:

• “ Si mi equipo hace X, Y y Z al buscar estas metas, ¿qué podría significar eso para usted y su equipo? Quiero asegurarme de que no estemos trabajando con propósitos cruzados. ”

• “Estimo que le tomará casi todo el tiempo de mi equipo manejar estas metas, lo que podría significar menos tiempo haciendo X para su equipo. ¿Es algo con lo que pueda trabajar?”

• “ ¿Hay algo que esté planeando en lo que mi equipo pueda ayudarlo? ”

Idealmente, llamará la atención sobre más oportunidades para colaborar, que puede trabajar en los planes de metas de su equipo. O puede aprender algo que lo envíe de regreso al tablero de dibujo con una meta de equipo. Mejor ahora que después.

4. Priorice, y posiblemente reduzca, su lista actual de metas.

Muchos gerentes sobrestiman la cantidad de metas que su equipo es capaz de empaquetar en un periodo de tiempo determinado, insistiendo: “Pero tenemos que hacer todas estas cosas, ¡todas son importantes!”. Pregúntese usted mismo: ¿Es esto realmente cierto, o es que no quiere decir que no o está tan abrumado de trabajo que no lo está pensando bien?

Comience enumerando todos las metas que aún están en disputa (la redacción no tiene que ser perfecta todavía) después de hablar con su equipo, gerente y compañeros. Entonces, considera:

• Metas que tienen el mayor impacto positivo en su departamento y empresa. Esto no siempre es obvio. Por ejemplo, una meta que utiliza el tiempo de su equipo para ayudar  a un nuevo vendedor a acelerar  puede parecer menos importante que una que amplía la cuota del equipo en un cinco por ciento. Pero un vendedor bien capacitado y bien adaptado podría, en última instancia, tener un impacto mucho mayor en el resultado final que la cuota única más alta.
• Compatibilidad con otras metas del equipo. A veces, los gerentes eligen la meta de cada equipo sin considerar cómo se impactan entre sí. Esto también puede suceder cuando otra persona establece sus metas sin una comprensión completa del trabajo involucrado. Por ejemplo, ¿puede su equipo de ingeniería realmente cumplir con una fecha de envío agresiva y para reducir los errores en un 20 por ciento? ¿Puede su equipo de desarrollo comercial realmente aumentar el volumen de clientes potenciales y la calidad ? Intente un grupo de metas que no compitan entre sí.
• Compatibilidad con sus metas personales: Imagine que su equipo tiene el ambicioso objetivo de agregar cinco nuevas funciones a la aplicación. Mientras tanto, tiene un objetivo de desarrollo profesional de trabajar en algunas habilidades de gestión. Suena bien, hasta que mira las estrategias involucradas. Agregar muchas funciones requerirá que colabore y escriba algo de código usted mismo. ¿Será capaz de hacer eso si también se apega a un horario regular de 1 a 1 y asiste a un seminario de liderazgo? Es posible que deba tomar algunas decisiones difíciles.

Considerándolos, determine cuáles son los más importantes para que el equipo trabaje ahora. Y reduzca su lista a un conjunto de metas que sean realmente realistas para su equipo.

5. Recuerde que algunas metas son mejores como metas de aprendizaje que las metas orientadas a cuotas y plazos.

Es comprensible que la mayoría de los gerentes tiendan a enfocarse en metas con resultados específicos y medibles: Si 5 clientes , mejoran la participación del usuario en un 10 por ciento, completan la actualización en el tercer trimestre. Pero en los casos en los que está haciendo algo por primera vez (y no está seguro de cuál debería ser el resultado) o desea fomentar nuevas formas de pensar, una meta de aprendizaje suele ser una mejor opción.

Por ejemplo, supongamos que su equipo de ventas tiene la tarea de agregar un nuevo segmento de mercado. Puede establecer una meta simplemente aumentando la cuota del equipo o estableciendo una segunda cuota más pequeña en función de su conocimiento limitado de la nueva área. Pero, ¿alguno de esos enfoques realmente ayudará a su equipo a terminar el período de la meta sabiendo cómo vender al nuevo segmento de manera efectiva? Podría ser conveniente tener una meta de aprendizaje, por ejemplo: Pruebe los enfoques de ventas en el nuevo mercado y aprenda qué prospectos responden más en ese segmento.

Si no ve la oportunidad de enmarcar ninguna meta como meta de aprendizaje, considere agregar una para su equipo. Son excelentes para impulsar al grupo a mejorar sus procesos y pueden agregar una dosis de inspiración para el equipo.

6. Con su equipo, determine cómo medirá sus metas, asegurándose de tener en cuenta la calidad y la cantidad.

El gurú de la gestión Eliyahu Goldratt escribe en The Haystack Syndrome , “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”. Las métricas de metas son realmente así de poderosas. Elija buenas, y pueden dar forma al camino que toma su equipo para llegar a la meta y mantener a todos en el buen camino. Elija mediciones borrosas o incompletas y su equipo podría enfocar la energía sin darse cuenta en el lugar equivocado o incluso hacia el resultado equivocado.

Para muchas metas, el truco para elegir buenas métricas es seleccionar aquellas que aborden tanto la calidad como la cantidad. Haga una lluvia de ideas sobre posibles métricas con su equipo: por ejemplo, si su equipo está rediseñando un sitio web durante tres meses, ¿cómo aborda esta meta orientado a la fecha límite con un enfoque coincidente en la calidad? Tal vez el equipo decida que el tiempo invertido en el sitio es el mejor indicador de un diseño atractivo y apunta a un aumento del 10 por ciento en la próxima ronda de pruebas beta.

Incluso con una cuota simple, a veces puede determinar medidas de calidad adicionales. Digamos que la cuota trimestral de su equipo de ventas es de $ 400,000: ¿hay $ 400,000 de alta calidad versus $ 400,000 de baja calidad? Puede considerar si es posible agregar una medida que indique si una nueva cuenta parece prometedora para la expansión o renovación.

7. Establezca un rango de dificultades para sus metas que deje al equipo sintiéndose desafiado, pero capaz de alcanzarlas.

Determinar qué tan difíciles deben ser las metas es, bueno, difícil. Sin embargo, es fundamental calibrar con cuidado, de modo que las metas desafíen a su equipo sin abrumar ni desmoralizar por completo a nadie.

Pregúntese: ¿Qué está dispuesto a asumir mi equipo? Para responder a esto, deberá considerar una variedad de factores como las cargas de trabajo, cualquier cambio en la composición del equipo y, especialmente, cómo su equipo ha manejado objetivos similares en el pasado. Con metas particularmente difíciles o nuevas, también puede preguntarle a su equipo, ya sea en grupo o individualmente:

• “¿Cree que necesitaríamos suerte para alcanzar esta meta? ¿Por qué?” Está bien si la gente piensa que se necesitará un poco de suerte para lograr un gol; esto podría agregar emoción. Pero cuando el escepticismo supera la emoción, es más probable que su equipo se desmotive por la meta después de algunos contratiempos.
• “¿Se siente equipado para hacer esto? Si no, ¿qué haría falta para que se sintiera más cómodo?”. El equipo en general debe sentir que tiene lo que se necesita, o al menos puede llenar los vacíos razonablemente, para alcanzar la meta.

A lo largo de su conjunto de metas, intente con varios que sean más alcanzables, tal vez con una meta “extendida” especialmente difícil. Los metas ambiciosas pueden tener una alta tasa de fracaso y ser desmoralizadores, pero también pueden permitir la innovación, empujando a los miembros del equipo a cambiar su pensamiento o proceso para alcanzar nuevas alturas. E incluso si no alcanzan la meta final, es posible que terminen teniendo un mejor desempeño que si se hubiera quedado con una meta de statu quo.

8. Expresar las metas del equipo utilizando un lenguaje sencillo y específico.

Desea que sus metas “finales”, las que están escritas en su pizarra o en el tablero de su equipo, sean lo suficientemente simples como para que las personas de toda la empresa puedan recordarlas y repetirlas fácilmente, pero lo suficientemente específicas como para que las personas no malinterpreten lo que realmente es. Intentando hacer. Debe incluir el área que está tratando de cambiar, una línea de tiempo y probablemente una métrica.

Por ejemplo, para un equipo de marketing:

“Generar un aumento del 20 % en oportunidades de ventas este trimestre”.

Este no es el lugar para detallar su enfoque completo hacia una meta, aunque es posible que ya haya determinado con su equipo que la mejor manera y la más rentable de generar muchas más oportunidades de ventas es patrocinar una gran conferencia de la industria. Más bien, esta frase se convertirá en una abreviatura para que las personas hablen sobre las metas, tanto dentro de su equipo como fuera de él.

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