En su libro de 1996 Confianza: la naturaleza humana y la reconstitución del orden social, el politólogo de Stanford Francis Fukuyama describió la diferencia entre sociedades de alta y baja confianza. En una nación o comunidad con una cultura de poca confianza, las personas toman todo tipo de medidas adicionales para compensar esa falta de confianza. A menudo, las personas utilizan el sistema legal como sustituto de la confianza, pero ese enfoque es una alternativa lenta y costosa a la colaboración basada en la confianza. “La desconfianza generalizada, en otras palabras, impone una especie de impuesto a todas las formas de actividad económica, un impuesto que las sociedades de alta confianza no tienen que pagar”, escribió.
La información de Fukuyama es igualmente relevante para las organizaciones y los equipos. La alta confianza es el acelerador y el multiplicador de rendimiento definitivos, mientras que la baja confianza es un impuesto sobre cada proyecto, iniciativa y relación.
Caso en cuestión: Uno de nuestros clientes, una gran empresa que invierte fuertemente en investigación y desarrollo, se ha centrado en construir una cultura de alta confianza durante más de tres años. Los líderes senior informan que una mayor confianza aumentó su velocidad de comercialización de un producto lucrativo en un año completo, un resultado sorprendente en términos de ingresos y rentabilidad.
Numerosos estudios han vinculado la confianza dentro de las organizaciones con una mayor innovación, compromiso de los empleados y desempeño financiero. Pero en los Estados Unidos y en todo el mundo, la gente se ha vuelto menos confiada en los últimos años. Un estudio de Pew de 2019 encontró que el 71 por ciento de los estadounidenses pensaba que las personas tenían menos confianza entre sí en comparación con veinte años antes. Tal desconfianza interpersonal se extiende al lugar de trabajo; muchos son igualmente escépticos de las organizaciones e instituciones. Sin embargo, a pesar de la disminución, el 71 por ciento de los estadounidenses dijo que es mejor en la mayoría de las situaciones que las personas trabajen juntas, en comparación con el 29 por ciento que dijo que es mejor trabajar solo.
En una era en la que la confianza es difícil de conseguir, y más importante que nunca, mientras trabajamos para resolver problemas vitales y sin precedentes, los líderes de todos los niveles deben comprender tres verdades fundamentales sobre la confianza.
1. La confianza es un motor económico.
No es exagerado decir que la confianza es el motor económico; de hecho, hoy se ha convertido en la moneda del reino. Un estudio reciente de Accenture, que estudió a 7.000 empresas durante dos años y medio, descubrió que si la confianza disminuye en una organización, la organización experimentará una disminución sustancial tanto en los ingresos como en el EBITDA. La realidad es que la mayoría de los problemas de desempeño organizacional son en realidad problemas de confianza disfrazados.
Los líderes, desde los gerentes novatos hasta los ejecutivos de alto nivel, deben comprender que la confianza está indisolublemente ligada a todas las métricas de éxito que les interesan. Si tiene una cultura de baja confianza, puede obligar a las personas a coordinarse, e incluso puede lograr que cooperen hasta cierto punto. Pero no puede obligarlos a colaborar, y sin confianza, no podrían hacerlo si lo intentaran. Las organizaciones de alta confianza son más rentables porque la confianza fomenta la colaboración, lo que se traduce en mucha mayor velocidad e innovación. Un estudio de LRN mostró que los empleados de organizaciones de alta confianza tienen 32 veces más probabilidades de asumir riesgos responsables que podrían beneficiar a la empresa, y 11 veces más probabilidades de innovar.
Cuando deja de pagar el “impuesto” de baja confianza, su organización se vuelve más eficiente. Uno de nuestros clientes, una empresa de tecnología, acredita una mayor confianza con una disminución del 30 por ciento en los costos operativos.
2. El problema de la confianza no está “ahí afuera”, comienza contigo.
La confianza funciona de adentro hacia afuera. Esto significa que, como líder, primero debes examinarte a ti mismo y cambiar tu propio comportamiento. Tenemos más de quince años de datos para respaldar esa afirmación.
Si eres un líder, especialmente un líder senior, no puedes “hacer relaciones públicas” para llegar a una posición de confianza en relación con tus empleados. Simplemente no funciona. Estudio tras estudio ha demostrado que las personas no abandonan las organizaciones, dejan a los malos jefes. Si los empleados no confían en su supervisor inmediato, es poco probable que confíen en el liderazgo sénior o en la empresa en su conjunto.
La confianza tiene que ser parte de la cultura y parte de cómo los líderes y gerentes operan a diario. La mayoría de las veces, no son las violaciones monumentales de la ética las que destruyen la confianza organizacional; son actos y comportamientos pequeños y aparentemente intrascendentes que erosionan la confianza con el tiempo. Afortunadamente, lo contrario también es cierto: los empleados que confían en el líder de su equipo tienen 14 veces más probabilidades de estar completamente comprometidos en el trabajo (ADPRI). Y dado que la confianza es recíproca, los empleados también deben sentir que su líder confía en ellos. Esto comienza contigo.
3. Tu primer trabajo como líder es inspirar confianza. Tu segundo trabajo es extender la confianza.
He dicho durante años que la confianza es la competencia número uno del liderazgo. Esa es una declaración audaz. Existen muchas competencias de liderazgo importantes. Sin embargo, si puedes inspirar confianza, lo harás mejor en todas las demás competencias de liderazgo. De lo contrario, la falta de confianza diluirá y disminuirá todas las demás competencias de liderazgo que desarrolles.
Para inspirar confianza, debes ser creíble. Parte de tu credibilidad proviene de tu experiencia profesional y tu historial de resultados. Pero esas cosas no importan a menos que también esté modelando los atributos personales que hacen que las personas te vean como digno de confianza: integridad, humildad, coraje y autenticidad, así como vulnerabilidad, empatía y cariño.
Tu segundo trabajo como líder es brindar confianza. Una vez más, la confianza es recíproca. Casi todo el mundo entiende lo que significa ser digno de confianza; muy pocos comprenden la importancia de tener confianza. Vemos esto todos los días en los compromisos de nuestros clientes: dos personas confiables que trabajan juntas sin confianza entre ellos. ¿La razón? Uno de ellos no está dispuesto a confiar en el otro.
Pregúntate: “¿Cuál es mi propensión a confiar en los demás?” A quién le confías revela tus prejuicios inconscientes más fundamentales. ¿En quién estás dispuesto a confiar?
Practica decir en voz alta: “Confío en ti”. “Tengo confianza en ti.” “Puedes hacerlo. Creo en ti.” No es suficiente que confíes en las personas; tienen que saber que confías en ellos. Diles. Sé explícito.
Experimenta extendiendo la confianza de manera inteligente. El riesgo es inherente a la confianza, pero en la mayoría de las situaciones, existe un riesgo mucho mayor en no confiar. Sin embargo, eso no significa que confíes ciegamente en todos. Amplía la “confianza inteligente” combinando tu propensión a la confianza con un análisis cuidadoso de la situación, lo que está en juego y la credibilidad de las personas involucradas. Y asegúrate siempre de brindar confianza con expectativas claras y un proceso de responsabilidad acordado. Eso mantiene la confianza inteligente.
Lo que distingue a los buenos gerentes de los grandes líderes es su capacidad para invertir en el potencial latente de otra persona: su capacidad para extender Confianza Inteligente. Cuando las personas sienten que su jefe confía genuinamente en ellos y tiene confianza en sus habilidades, eso es inspirador. De hecho, ser confiable es la forma más inspiradora de motivación humana.
La confianza lo cambia todo.
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